Z dzisiejszego programu dowiesz się, czym jest agresja w białych rękawiczkach, jak reagować na plotki w zespole, jak reagować na naginanie zasad.

Dzień dobry! Adam, Katarzyna Szaran w tym programie rozmawiamy o rozwoju osobistym motywacji i o sprzedaży.

🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

A dzisiaj na „tapet” wzięliśmy sobie temat zarządzania zespołem i pułapki, które tam możemy spotkać, a których być może nie zauważamy w porę. A jak nie zauważamy w porę, to one później wybuchają i to w najmniej spodziewanym momencie.

W tym celu, by te pułapki przewidzieć, zaprosiliśmy naszego gościa, to jest eksperta w dziedzinie asertywnej komunikacji w zarządzaniu zespołem.

Naszym gościem jest Urszula Grabowska – Maleszko, konsultantka organizacji, trenerka, certyfikowany coach, która na co dzień wdraża autorskie programy przywództwa opartego właśnie na asertywnej komunikacji.

Witamy cię.

Witam bardzo serdecznie, dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że tutaj z wami jestem.

Powiedz nam od razu na start, na co powinniśmy zwrócić uwagę? Może jest coś takiego, czego nie zauważamy na co dzień, a co stanowi pierwszą pułapkę?

Tak, jak najbardziej. Taka przestrzeń, która jest absolutnie nieoczywista i która może być faktycznie agresją w białych rękawiczkach to przestrzeń żartów. Żartów i żartowania w zespole.

Sama miałam kiedyś okazję być w takich kontekstach, że siedział szef wszystkich szefów i zespół menedżerski i był taki jeden ktoś, kto był „nadwornym żartownisiem”. Upatrzył sobie jedną osobę i z tej osoby regularnie podczas tego spotkania robił sobie żarty. Żarty, które z jednej strony były śmieszne, ale z drugiej strony też personalne.

I jeżeli jesteś, jeżeli jesteśmy menedżerem i  jesteśmy właśnie takim szefem, który zarządza zespołem, warto mieć po pierwsze — świadomość, że są takie żarty, które są ok, są z szacunkiem, są z zachowaniem godności.  No i że są też takie żarty, które mogą dotykać personalnie osoby lub grupy.

Więc co robić? Przede wszystkim odróżnić żarty, kiedy żartujemy ze wszystkimi i z każdym od żartów, kiedy żartujemy z kogoś. Czyli po pierwsze — świadomość.

Po drugie – reagowanie. Jeżeli zostawiam coś takiego bez komentarza, albo śmieję się razem ze wszystkimi, to przekaz do zespołu jest oczywisty, że akceptuję. Nie reaguję, czyli akceptuję.

Jak zareagować? Bo to też jest taka przestrzeń często nieoczywista i kadra zarządzająca — menedżerowie po prostu nie wiedzą, jak to zrobić.

Jest tu spektrum i trochę zależy od tego, jaka to organizacja. Trochę zależy też od tego, jaki to zespół, jakie relacje. Może być tak, że wystarczy, że powiem po takim żarcie: „Ok, słuchajcie, dobra, nie idziemy tą drogą. Nie żartujemy lub żartujemy inaczej” lub „Zachęcam do inteligentnych żartów, ale nie tak, żeby z kogoś”.

Ale może być też tak, że taką osobę, która właśnie jest takim żartownisiem zespołowym, nadwornym, trzeba będzie zaprosić na indywidualną rozmowę. Porozmawiać otwarcie, uświadomić, zbudować w czasie rozmowy indywidualne podejście i powiedzieć o tym, że żarty są ok, ale tam zawsze jest człowiek.

Może być nawet tak, że osoba, z której żartują, może się śmiać razem z zespołem. Ale i tak nie wiemy nigdy, co przeżywa wewnętrznie. Więc jeżeli to menedżer wyznacza standard, kierunek, trendy to dobrze jest mieć świadomość i umieć zareagować.

Specjalizujesz się właśnie w budowaniu zespołów w oparciu o asertywną komunikację. Powiedz, na co jeszcze warto właśnie zwrócić uwagę w budowaniu zespołu, w kontekście właśnie budowania zespołów, które komunikują się ze sobą asertywnie?

Jest jeszcze taka przestrzeń, znowu taka nieoczywista i trudna.  Nie każdy wie, jak się nią zająć. A mianowicie plotkowanie. Gdy w firmowej kuchni lub na tak zwanym klasycznym papierosie odbywa się duża część komunikacji, następnie eskalują emocje, to wiedz, że coś jest coś jest na rzeczy.

Temat plotkowania jest powiedziałabym, że być może nawet jeszcze trudniejszy z tego względu, że poza taką oficjalną warstwą rzeczywistości, tworzy się pewne podziemie. I jeżeli ktoś zarządza ludźmi i zauważy, wyczuje, że coś się dzieje, to nie jest to takie proste, co z tym dalej zrobić. Czasem zdarza się, że ktoś w pracowników do nas przyjdzie i zasugeruje, że jest temat, że eskalują emocje.

No i co wtedy? Co wtedy zrobić? Szczególnie jeśli pracownik nam powiedział, ale poprosił o anonimowość. I to też jest temat z zakresu relacji społecznych i tego, jak się nimi zajmować, jak do nich podejść.

Są pewne wskazówki, które warto wziąć pod uwagę. Po pierwsze plotkowanie najczęściej oznacza, że gdzieś jest strach. Bo za plotkowaniem stoi strach, jakieś obawy.

I druga rzecz, której warto się przyjrzeć to niejasna komunikacja w warstwie oficjalnej. Odpowiedz sobie na pytanie, co ja jako menedżer, albo co my jako organizacja komunikujemy do ludzi. Skoro panuje strach i jest za mało informacji, to jest to sygnał, że czasami coś się w organizacji dzieje.

Jeśli na jakiś temat się plotkuje, chodzą o nim słuchy – to sygnał, że trzeba go wziąć na tapetę. Przyjrzeć mu się i podjąć decyzję, jak zadziałać. Oczywiście bywa i tak, że w zespole jest po prostu ktoś, kto lubi plotkować, kto lubi eskalować emocje. Wtedy nie ma co dyskutować na ten temat i trzeba jasno to uciąć, szybko zareagować. Bo takie zachowania to naprawdę szkodzą komunikacji w firmie.

Zatem jeżeli czujemy, że naszymi pracownikami powoduje strach, to działamy w celu zbudowania bezpieczeństwa komunikacji. Jeżeli pracownicy mają za mało informacji, to działamy w tę stronę, by być takim trochę szefem PR wewnętrznym do zespołu. Czyli zastanawiam się, jak w otwartej komunikacji przekazać ludziom potrzebne im informacje. Po to, żeby się poczuli bezpieczniej.

No a jeżeli sytuacja jest taka, że taki ktoś po prostu plotkuje, bo lubi… To znowu jest to pewnie temat na indywidualne spotkanie, porozmawianie.

Czyli moja rola jako lidera jest dużo szersza, niż niektórym się wydaje? Czyli mamy ingerować również w życie firmowe na poziomie plotek, żartów jednego pracownika z drugiego? Żartów na forum i to może być trochę zaskakujące!

A teraz weźmy sobie na tapetę taki case, gdzie ktoś przychodzi do mnie jako do zarządzającego i chce się zwolnić z pracy w sensie nie całkiem, nie odejść, tylko dzisiaj… Zwolnić się z pracy i wcześniej wyjść. Ma jakieś ważne sprawy rodzinne, natomiast zespół pracuje i to ostro i jest niezadowolony, bo mają deadline. Więc pracownicy patrzą, co ja w tej sytuacji zrobię, bo oni może też by chcieli wyjść wcześniej z pracy. No i konflikt może być murowany.

Jak byś zareagowała w takiej sytuacji, jak rozbierzesz tę sytuację?

Warto przede wszystkim w takiej swojej właśnie procedurze rozebrania na części zerknąć, czy to zwolnienie się to jest wyjątek, no bo życie jest, jakie jest, czasem zaskakuje.

Ale może się tak zdarzyć, że to jest taki standard w przypadku tej osoby. Dochodzi do tego, że te prośby to już naginanie mojej życzliwości.

Więc jeżeli to jest wyjątek, to ja bym powiedziała ok. Mój styl zarządzania jest taki, że chcę też komunikować do zespołu, że to jest ok, że zgadzam się w takiej sytuacji. Natomiast jeżeli to jest tak, że to jest już pewna forma standardu, że ta osoba nagminnie wychodząc, narusza moją dobrą wolę, to muszę zobaczyć, co z tym chcę zrobić. Bo jeżeli się zawsze zgadzałam, no to trzeba sprawdzić, czy umiem się też nie zgodzić.

Ważne jest też jeśli się zgodzę, to w jaki sposób to zrobię. W tym kontekście przede wszystkim chcę powiedzieć też o tym, że jak się menedżer zgadza, może można się zgodzić na takie wcześniejsze wyjście na 3 sposoby: można się zgodzić agresywnie, ulegle i asertywnie.

Mogę się zgodzić w taki sposób, że powiem; „Ok. Idź”. A równocześnie gdzieś sobie myśleć w środku: „Dobra, to ja teraz będę przygotowywać na ciebie kwity i na pewno wyciągnę konsekwencje przy najbliższej okazji”.

Mogę się zgodzić ulegle, czyli powiedzieć: „Ok. zgadzam się”, ale w środku mi jest z tym źle, czuję, że to jest niesprawiedliwe i myśleć sobie, że pracownik jest nielojalny, a jego zachowanie było nie fair.

No i mogę się zgodzić asertywnie, czyli za darmo. Za darmo emocjonalnie, czyli wiedząc, że jest to ok. W mojej zgodzie wszystko mi gra. Wtedy pracownik też widzi,  jakie mamy standardy, co jest dozwolone. Widzi, że jestem życiowym szefem, ale równocześnie też, że dbam o to, żeby to było zachowanie obustronne, czyli wychodzimy, ale też mamy pewne zobowiązania do wypełnienia.

No dobrze, została nam minuta i 10 sekund, więc może jeszcze zdążysz się podzielić tym, jak wygląda dzisiaj sytuacja z work-life balance, czyli takim modnym tematem w organizacjach.  Co ty o tym myślisz?

Tak temat obecny i temat modny. Wręcz bym powiedziała, że jest taka pewna presja na to, żeby ten work-life balance zachowywać. Czasami, gdy pracuję z zespołami, to kończymy takim żartem, że ludzie mówią o takim dążeniu, że tak dążą do czegoś. Ja dążę i ty dążysz. I work-life balnce jest trochę jak trochę jak Yeti, każdy słyszał, a nikt nie widział.

Tymczasem przy work-life balance jest taki jeden niuans, który może zrobić dużą różnicę. Bo przekonanie, że balans ma wynikać z tego, że tyle, a tyle czasu pracuję, tyle czasu też potem odpoczywam, jest mylne.

Work-life balance oznacza w rzeczywistości jakość czasu i to jak ten czas spędzamy. Więc to może być czasami 15 minut, to może być czasami godzina. Czyli zwracamy uwagę na jakość tego czasu, a nie na jego ilość.

Bardzo ci dziękujemy.

Ja również bardzo dziękuję.

I Państwu również dziękujemy za dzisiejszy odcinek i zapraszamy do kolejnego.

Powyższy tekst jest transkrypcją wywiadu udzielonego w programie „Pan i Pani Szaran o rozwoju”