Wpisy

zaległe sprawy

Gdy lista zaległości rośnie, a z nią stres i poczucie bezradności, wiele osób wini za taką sytuację swoją motywację. „Muszę się wziąć w garść”, „Muszę się zmobilizować” – często to sobie powtarzamy w takich sytuacjach. I jeśli „przymuszanie” działa, to super! Jest powód do satysfakcji. Jednak co robić, gdy powtarzane „muszę się za to zabrać”, „chcę się za to zabrać” itp. nie przynosi efektów? Gdy czas mija, a nam, poza rosnącym poczuciem winy nie przybywa efektów?

Jest jedna żelazna zasada, która pomoże nam obejść nasz wewnętrzny opór i skutecznie realizować zadania i zaległe sprawy. To niewielka korekta podejścia do planowania zadań, która przyniesie Ci ogromną różnicę w skuteczności. I tą właśnie zasadą chcę się dziś z Wami podzielić.

🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

W czasie szkoleń z zarządzania sobą w czasie i sesji coachingowych z moimi Klientami każdego, kto chce ruszyć zaległe sprawy z miejsca, proszę najpierw, aby spisał listę swoich zaległych i bieżących spraw na kartce. Piszemy, „katalogujemy” wszystko po kolei, sprawdzamy, jak długo dane zadanie widnieje na liście to-do. I już na tym etapie zaczyna być jasne, gdzie leży przyczyna, że tak trudno zabrać się za niektóre zadania.

Jak planujemy zaległe sprawy?

Często na kartkach moich Klientów pojawiają się takie pozycje:

– wysłać ofertę klientowi

– zadzwonić do Klienta w sprawie maila

– zrobić notatkę po spotkaniu

Osobę postronną, czytającą listę tak banalnych zadań może zastanawiać, co jest trudnego w kliknięciu przycisku „Wyślij” w skrzynce mailowej, albo w wybraniu numeru do klienta i dlaczego w ogóle taka pozycja „wisi” na liście zaległych spraw.

W wysłaniu maila z ofertą nie ma nic trudnego, ale po dodatkowych pytaniach dość szybko okazuje się, że pod tą pozycją „wyślij maila” kryje się duuuużo więcej. Bo wysłanie maila z ofertą wymaga najpierw szeregu prac przygotowawczych. Przed wysłaniem trzeba tę ofertę dokończyć, wcześniej skonsultować ją z zespołem, nanieść ewentualne poprawki i dopiero wtedy wysłanie ostatecznej wersji klientowi będzie możliwe.

Zatem zadanie o nazwie „wysłać ofertę” wcale nie jest jedynie wysłaniem maila, ale skrótem myślowym, pod którym kryje się zbiór wielu wcześniejszych czynności, wymagających czasu, skupienia i organizacji.

Mylące ogólniki

Podobnie w przypadku zadania „zadzwonić do Klienta w sprawie maila”. To przykład zadania, jakie wpisała kiedyś na moim szkoleniu – pracująca w agencji reklamowej – jedna z Uczestniczek. Okazało się, że telefon miał dotyczyć maila w sprawie opracowania kreacji na kampanię reklamową dla zupełnie nowego produktu. Do pierwszej propozycji pojawiły się od klienta pytania.

Zadanie więc, wiszące od kilku dni w skrzynce mailowej, w rzeczywistości polegało na wykonaniu kilku złożonych etapów. Na zebraniu pytań i uwag od całego zespołu i skoordynowaniu telekonferencji z zespołem klientem, omówieniu pomysłów na kampanię, spisaniu wniosków i dopiero wtedy na rozesłaniu końcowych ustaleń między wszystkimi zainteresowanymi. Skomplikowane? Bardzo! Nawet opisanie kolejnych kroków sprawia mi trudność.

Widzisz już, jaki problem i jaka zasada wyłania się z przytoczonych przykładów? Jeśli na twojej liście rzeczy do zrobienia lądują niepozorne 2-3 zaległe sprawy, a jest ci trudno się za nie zabrać, zweryfikuj wnikliwie co się pod zapisanymi ogólnymi hasłami kryje.

Pułapka wygody

Pułapkę planowania spraw na bardzo ogólnym poziomie zastawia na nas nasz mózg. On lubi uproszczenia, myślenie na skróty i niską wnikliwość. Jego zadaniem jest oszczędzać naszą energię i nasze siły. Dlatego podpowiada nam drogę na skróty i bardziej złożone zadania zamyka w proste „wysłać ofertę”, „zadzwonić do Klienta”.

Pamiętam z czasów, gdy moje dzieci były małe wiersz Michała Zawadki o motywacji. Wiersz zawierał dość drastyczną, ale obrazową metaforę wyrażaną w pytaniu: „Czy można zjeść słonia”. Konkluzja w wierszu była taka, że owszem, słonia da się spokojnie zjeść, ale po kawałku.

Zaległe sprawy? Na co zwracać uwagę

Podobnie z zadaniami. Borykasz się z zaległymi sprawami – spisz je sobie na kartce. Następnie zadbaj, by rozpisać dane zadanie na szczegółowy zestaw czynności niezbędnych do danego zadania. Sprawdzisz w ten sposób, czy za pozornie prostą czynnością „posprzątać garaż” nie czai się aby coś więcej, niż tylko pojawienie się tam z mopem, by przetrzeć podłogę. 🙂

Gdy zapiszesz zadanie na kartce, następnie określisz wszystkie czynności, jakie masz w ramach tego zadania wykonać, pozostaje ostatnia czynność, gwarantująca sukces i skuteczność. Wybierz pierwsze, konkretne działanie, które pozwoli Ci dane zadanie ruszyć z miejsca.

Liczy się pierwszy krok

Wracając do dwóch przykładów z moich szkoleń: osoba, która przygotowywała ofertę jako pierwszy krok wyznaczyła sobie „umówić spotkanie z 2 wybranymi osobami z zespołu, by skonsultować aktualny draft oferty.” Osoba, która miała „zadzwonić do Klienta”, jako pierwszy krok ruszający sprawę z miejsca, podała „określenie w swoim kalendarzu 3 terminów na zorganizowanie wewnętrznego spotkania”.

Zawsze, gdy masz już zapisane zadanie i rozpiszesz je na kolejne działania, określ, co jest pierwszym krokiem, który nada temu zadaniu bieg. W przypadku sprzątania garażu mogłoby to być wyznaczenie sobie czasu, gdy zaczynam. Czyli wpisanie do kalnedarza „sprzatanie garażu- początek” na sobotę od 14:00. Bo ustaliłeś już, że wtedy w domu będzie Twój sąsiad, którego poprosisz o pomoc w przestawieniu szafy blokującej drzwi z garażu do domu.

Podsumowując, zamiast planować zadania w głowie, zapisuj. Zamiast używać skrótów i uproszczeń myślowych, rozpisuj zadania na szczegółowe czynności. Gdy masz listę „podzadań”, określ pierwsze, nadające sprawie bieg. W ten sposób masz listę „małych zadań” do wykonania (a nie całego słonia), wiesz, na czy skupić się w danej chwili i wszystko trzymasz zapisane. To się nie może nie udać! 🙂 Wszystko już pójdzie zgodnie z planem.

NEWSLETTER

BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

    • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

    czy coaching jest dla mnie

    Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie, należy najpierw zrozumieć istotę coachingu i odpowiedzieć sobie na pytanie „Czym tak naprawdę jest coaching?”. Dobre rozumienie coachingu jest tym ważniejsze, że na temat takiej formy wsparcia i rozwoju krąży mnóstwo różnych, często niepochlebnych opinii.

    Aby zrozumieć najwierniej wartość i istotę coachingu, na wstępie poznaj historię Miltona Ericsona o zabłąkanym koniu.

    🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

    Opowiedział on kiedyś:

    Pewnego dnia, gdy byłem jeszcze uczniem szkoły średniej, do naszego gospodarstwa przybłąkał się koń. Był kompletnie zdezorientowany. Miał na sobie siodło, był bardzo spocony i dyszał. Daliśmy mu wody i postanowiliśmy odprowadzić do właściciela. Nikt jednak nie wiedział, skąd przyszedł.

    Wsiadłem więc na niego i poprowadziłem w kierunku drogi. Czułem, że koń wybierze właściwy kierunek, choć nie wiedziałem, jaki on będzie. Koń pognał do przodu. Od czasu do czasu zatrzymywał się i wchodził na pola skubać trawę. Wtedy delikatnie przypominałem mu o drodze. Po pewnym czasie koń skręcił do czyjegoś gospodarstwa. Ucieszony i zdumiony gospodarz wyszedł nam na spotkanie:

       – To mój koń, gdzie go znalazłeś?
        – Jakieś siedem kilometrów stąd.
        – Ale skąd wiedziałeś dokąd go odprowadzić??
        – Nie wiedziałem. Koń wiedział. Ja tylko kierowałem jego uwagę na drogę.

    Kiedy coaching jest dobrym rozwiązaniem?

    W życiu prywatnym i zawodowym, niezależnie od tego, czy działamy w wybranej dziedzinie przez 5 czy 20 lat, stajemy czasami twarzą w twarz z problemami, których nie umiemy rozwiązać samodzielnie. Po prostu „utykamy” w problemie i nie wiemy, jak go pokonać. Czasem też mamy poczucie, że napotkane problemy nas przerastają. Warto w takiej sytuacji zadać sobie pytanie: „Jak mogę siebie wesprzeć?” oraz: „Czy coaching jest w tej sytuacji rozwiązaniem?

    Sprawy, z którymi się mierzymy, mogą dotyczyć wielu kwestii. Jeśli kierujemy zespołem lub całą firmą, możemy mieć trudności z zatrudnieniem właściwych ludzi. Lub mamy kłopot z komunikacją z pracownikami, którymi zarządzamy. Możemy też stanąć przed zupełnie nowymi wyzwaniami w życiu zawodowym – zmianą pracy, rozmową w sprawie podwyżki czy awansu i mierzyć się z brakiem pewności siebie lub stresem.

    Podobnie w życiu osobistym. Nawet jeśli mamy za sobą lata doświadczeń, przychodzą chwile, gdy możemy poczuć blokadę, doświadczać uczucia, że stoimy w miejscu lub że to, co nas spotyka, po prostu nas przerasta.

    W tych wszystkich sytuacjach warto skorzystać z pomocy specjalisty.

    Czy coaching jest dla mnie?

    Albert Einstein powiedział, że problemu nie da się rozwiązać z poziomu, na jakim on powstał. Dlatego praca z coachem stwarza nieocenioną okazję do zyskania nowej perspektywy w opisanych powyżej sytuacjach. Pozwala zyskać obiektywizm, spojrzeć z dystansu na to, w czym na co dzień funkcjonujemy. Idąc za tym dalej, coaching pomaga wygenerować nowe pomysły, zyskać motywację do działania, ominąć przeszkody i wypracować plan realizacji celów.

    Coach, przygotowany profesjonalnie do swojej pracy, towarzyszy Klientowi w poprawnym określeniu celów, które ten chce osiągnąć. Pyta o cel, docieka, doprecyzowuje, pomaga nazwać potrzeby, przewidzieć i ominąć przeszkody, konfrontuje z obiekcjami, wykorzystując do tego narzędzia coachingowe i wiedzę na temat psychologii człowieka. Wszystko to wspiera Klienta w przejściu drogą zmiany do założonych celów.

    Współpracuję coachingowo od ponad 7 lat zarówno z osobami indywidualnymi jak i z firmami, które kierują do mnie swoich menedżerów, handlowców lub całe zespoły zarządzające (wtedy prowadzę coaching zespołowy). Regularnie pracuję z właścicielami firm i członkami zarządu. Każdy, kto chce wypracować ponadprzeciętne rezultaty i znaleźć niestandardowe rozwiązania, skorzysta z coachingu.

    W pracy coacha wykorzystuję wachlarz narzędzi z obszarów efektywności, psychologii, neuronauki, dopasowując techniki i metody pracy do aktualnych potrzeb osoby, z którą współpracuję. Współtworzymy dzięki temu wydajną i efektywną relację, w pełni nakierowaną na  realizację celów Klienta.

    Osoba w coachingu podświadomie zna swoją drogę. Coach towarzyszy, by motywować, inspirować i kierować uwagę na to, co najważniejsze.

    Do zobaczenia w coachingu. 🙂

    NEWSLETTER

    BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

    Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

      • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

      Mam dziś dla Was dwie historie z życia menedżera

      Historia nr 1

      Kilka lat temu zgodziłam się zastąpić szefową działu handlowego, Kasię, w czasie jej urlopu. Zespół handlowców znałam, bo to ja wcześniej nim zarządzałam. Jednego poranka, podczas nieobecności Kasi, zajrzał do mojego pokoju Radek, pracownik z jej zespołu.

      🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

      Dość zaaferowany i z energią przekazał mi:

      „Słuchaj! Mamy w firmie problem! Drzwi się zepsuły, karty wejściowe nie działają”.

      „Jasne” – odpowiedziałam – „I co zamierzasz z tym zrobić?”

      Podniósł bardzo zdziwiony brwi do góry i odpowiedział:

      „Zrobić??? Przecież już zrobiłem. Zastępujesz Kasię, więc przekazałem sprawę przełożonemu.”

      Kurtyna…

      Historia nr 2

      Innym razem, podczas wspomnianego wyżej zastępstwa, przychodzi inny handlowiec i od drzwi oznajmia:

      „Mam strasznie wymagającego klienta! Koniecznie chce niestandardową ofertę! Zapowiedział, że jeśli nie spełnimy jego oczekiwań, zamówi od konkurencji. Co możemy mu zaproponować?”

      „Super”– odpowiedziałam- „A co ty proponujesz?”

      „Ja??”– odpowiedział równie zdziwiony co wcześniej wspomniany Radek- „Przecież to ty wiesz i możesz zdecydować, co mu zaproponujemy”

      Obie historie, chociaż dotyczą dwóch różnych tematów, mają ze sobą wiele wspólnego. Dlatego też w obu tych historiach moja reakcja była bardzo podobna. Zanim Ci ją jednak zaprezentuję, zastanówmy się z perspektywy menedżerskiej, co mogłam zrobić i jak zareagować odruchowo.

      (Nie)samodzielny zespół

      Przede wszystkim, mogłam zacząć rozwiązywać sprawę sama. Mogłam rzucicć się na zbieranie informacji, wykonać kilka telefonów, przejść po piętrach firmy w poszukiwaniu właściwych ludzi, w drugim przypadku- przygotować specjalną promocję z opcjami.

      Jak wspomniałam wyżej, w obu przypadkach zareagowałam podobnie. W sytuacji z Radkiem, gdy oznajmił mi, że już swoje zrobił, zapytałam”

      „A co jeszcze innego mógłbyś zrobć?”

      W drugiej sytuacji na wprost odesłałam człowieka z informacją:

      Wróć za 10 minut z dwiema swoimi propozycjami oferty dla tego klienta”.

      I w obu przypadkach, co było dla mnie pewnym zaskoczeniem, ludzie doskonale sobie poradzili. Załatwili sprawę, znaleźli rozwiązanie, opracowali strategię wyjścia z sytuacji.

      Samodzielny zespół? To możliwe!

      Gdy jesteś menedżerem, szczególnie początkującym, możesz mieć odruch robienia zadań za ludzi, wyręczania ich, załatwiania za nich. W konsekwencji, krok po kroku, zwalnia to ich z odpowiedzialności i myślenia, ucząc wygodnej bezradności. A Ty, zamiast delegować zadania i rozwijać zespół, zarządzasz ręcznie, ścigając się z czasem pod natłokiem zadań.

      Chcesz uczyć ludzi myślenia w kategoriach rozwiązań?

      Zatem powtarzaj im:

      „Nie przychodź do mnie z problemem. Przychodź z propozycją rozwiązania”.

      Sprawdź zatem ze sobą, jak działasz i jak funkcjonujesz. Jeżeli jesteś bardzo zajęty, to możliwe, że jesteś w pułapce tego, że wiele bierzesz na siebie, nie wykorzystujesz potencjału i możliwości zespołu. To słabe rozwiązanie, gdy menedżer jest najbardziej zapracowany w firmie. Warto nad tym pracować. Powodzenia. 🙂

      NEWSLETTER

      BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

      Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

        • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

        delegowanie zadań

        Częstym tematem przewijającym się w mojej współpracy z małymi i średnimi firmami – jest podział obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy szefem/właścicielem a jego kierownikami, czyli delegowanie zadań.

        Mimo, że szef/właściciel firmy deklaruje chęć oddawania zarządzania w ręce swoich menedżerów, w praktyce wciąż ulega pokusie ręcznego zarządzania i wchodzenia w kompetencje swoich menedżerów.

        🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

        Pamiętam sesję coachingową z moim klientem, właścicielem dużej firmy produkcyjnej. Szef ten bardzo dbał o swoich pracowników, a tworzenie firmy przyjaznej zatrudnionym było dla niego autentyczną wartością. Równocześnie miał długoterminowy plan usamodzielnienia swoich kierowników i oddania w ich ręce zarządzania firmą.

        Delegowanie zadań. Jak zacząć?

        Nasza rozmowa dotyczyła ważnego dla mojego Klienta zdarzenia. Firma w ostatnim czasie miała dużo zleceń i pojawił się temat nadgonienia robót i pracy w weekend. Kierownik produkcji przeprowadził rozmowy ze swoimi podwładnymi, tłumacząc i prosząc o pracę w sobotę. Część zespołu jednak dość bezpośrednio okazała niechęć do prośby szefa i oznajmiła, że nie będzie pracowała w weekend. Kierownik przyszedł do swojego szefa (a mojego Klienta) omówić, co w tej sytuacji zrobić.

        A mój Klient przybył na coaching z pytaniem, co dalej.

        Nie ukrywał swojego żalu – szczególnie, że firma zawsze tak bardzo dbała o ludzi, szła im na rękę, dobrze wynagradzała. Zdecydował, że konieczne jest zorganizowanie zebrania pracowników produkcji i poważna rozmowa z nimi. Wypracował ze mną scenariusz przemówienia a następnie pełen energii zapytał: „To co teraz? Na halę produkcyjną?”.

        Popatrzyłam na niego i zapytałam, czy pamięta swoje plany, dotyczące budowania samodzielności i autorytetu jego kierowników. Delegowanie zadań było przecież dla niego ważne.

        „Jeśli pójdziesz i wygłosisz takie przemówienie, a twój kierownik, a ich szef, będzie stał obok, jaki będzie przekaz całej tej sytuacji?” – zapytałam.
        „No…” – zaczął się zastanawiać – „że to naprawdę ważna sprawa…?”
        „A co zespół pomyśli o kierowniku produkcji?”
        „Hmmm…” – powiedział w zamyśleniu – „że i tak nadal to ja zarządzam w firmie…”
        „No właśnie” – odpowiedziałam i dokończyłam – „Więc wiesz już, co w tej sytuacji zrobić”

        Jak skutecznie delegować zadania?

        Mój Klient wrócił do firmy z pomysłem na rozmowę, jednak zamiast zebrać pracowników produkcji i powiedzieć im o oczekiwaniach firmy, zaprosił kierownika produkcji do siebie, ustalili, co zrobić i to kierownik działu przygotował sobie przemówienie. Następnego ranka wygłosił je przed swoim zespołem. Efekt był pozytywny, bo ludzie zrozumieli sytuację i udało się znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące szefa, firmę i zespół.

        Dodatkową korzyścią było to, że kierownik produkcji umocnił swoją pozycję i w oczach podwładnych udowodnił swoją siłę sprawczą. Chociaż blisko było, by właściciel firmy znów przejął dowodzenie, koniec końców sprawy przyjęły naprawdę korzystny obrót. Delegowanie zdań odniosło bardzo pozytywny skutek.

        Dlaczego warto?

        Jesteś szefem i masz podwładnych, którzy zarządzają? Bądź uważny, czy nie wchodzisz w ich kompetencje. To nikomu nie służy, bo będziesz miał coraz więcej pracy i coraz słabszego kierownika. A może sam jesteś kierownikiem i masz szefa, który za Ciebie podejmuje decyzje i załatwia sprawy z Twoim zespołem, przez co Twoja pozycja się osłabia. Jeśli tak, reaguj: rozmawiaj, zaproponuj rozwiązania, negocjuj.

        Zarządzanie, delegowanie zadań i skuteczna komunikacja w biznesie to także główne tematy  wartościowego i pełnego praktycznej wiedzy szkolenia „Menedżer: Skuteczne zarządzanie i wyznaczanie zadań”. Zapraszam!

        NEWSLETTER

        BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

        Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

          • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

          budowanie odpowiedzialności

          Wiesz, w jaki sposób ludzie uczą się najszybciej? Kiedy sami przetestują i spróbują różnych rozwiązań. Dlatego też na moich szkoleniach tak lubię odgrywanie „scenek”, czyli scenariuszy różnych prawdziwych sytuacji z życia Uczestników. I dziś właśnie więcej o jednej z nich, której tematem było budowanie odpowiedzialności w zespole.

          Na szkoleniach dla menedżerów, dzięki warsztatom, w praktyce i na gorąco ćwiczymy zdobyte podczas szkolenia umiejętności. I dopiero w praktyce, a nie teoretycznie, można zauważyć np. powtarzane błędy i od razu wprowadzić modyfikacje.

          🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

          Budowanie odpowiedzialności w zespole

          Pamiętam, jak w trakcie szkolenia „Asertywny Menedżer” jedna z Uczestniczek, szefowa firmy sprzedającej i instalującej rozwiązania grzewcze, chciała przećwiczyć zapamiętaną rozmowę ze swoją pracownicą, która miała miejsce kilka dni przed szkoleniem. Rozmowa dotyczyła wcześniejszego wyjścia z pracy podwładnej.

          Jedna z Uczestniczek kursu zgodziła się odgrywać wspomnianą podwładną, szefowa była szefową, a pozostali Uczestnicy szkolenia obserwowali przebieg scenki. Dialog wyglądał mniej więcej tak:

          Pani Marto, chciałabym dziś wyjść z pracy dwie godziny wcześniej. Zapisałam się do fryzjera. Strasznie ciężko się tam dostać, w końcu się udało, a na dokładkę w sobotę mam wesele w rodzinie. Zapisałam się na 15:30, nie było innej godziny – mówiła osoba odgrywająca rolę pracownicy.

          Pani Kasiu nie mogę się na to zgodzić. Przecież Pani wie, ile jest jeszcze zamówień do zrobienia, wczoraj ustalałyśmy, ile jest zaplanowanej pracy. Poza tym, jeśli dziś zgodzę na się na Pani wyjście, jutro będą chciały inne osoby. Nie chcę takich precedensów – odpowiedziała szefowa.

          Ale ja na tę wizytę czekałam od miesiąca, już sobie wszystko zaplanowałam – odparła błagalnym tonem, robiąc smutną minę, pracownica.

          Menedżerka, widząc „biedne” oczy swojej podwładnej, zaczęła szukać za nią rozwiązań, mówiąc po kolei:

          A może uda Pani zadzwonić i powiedzieć im, że nie może się Pani zwolnić i przełożą na inną godzinę? Może w tym salonie, jest jakiś inny fryzjer, który zaproponuje Pani lepszą godzinę? A może wybierze Pani jakiś inny dzień, bo dziś jest naprawdę dużo pracy?

          Za każdym razem, gdy szefowa Marta proponowała kolejne rozwiązania, osoba odgrywająca Kasię robiła to, co bardzo często dzieje się w takich sytuacjach w „realu”- odrzucała każdy kolejny pomysł szefowej. Na każde z proponowanych rozwiązań kręciła głową i z dużą łatwością mówiła „Nie, niestety, nie da się”.

          Zrobiliśmy „stop-klatkę”, żeby omówić, co się w tej rozmowie dzieje, na ile jest to satysfakcjonujące i czy prowadzi do zamierzonego przez szefową celu.

          Uważaj na komunikacyjne pułapki!

          Gdy Twój pracownik stawia przed Tobą niestandardową prośbę, nie biorąc odpowiedzialności za powierzone mu zadania, za to, na co się z Tobą umówił, za swoje zobowiązania wobec firmy, u szefa pojawia się pokusa, by zamiast jasno postawić sprawę, zacząć za pracownika wyszukiwać alternatywne rozwiązania.

          Musisz wyjść wcześniej? – A może przełożysz wizytę?

          Musisz zająć się dzieckiem? – A może ktoś inny mógłby?

          Spóźniłeś się? – Może zacznij wyjeżdżać do pracy wcześniej?

          Jeżeli zdarzy Ci się kiedyś podobna rozmowa z pracownikiem, w trakcie której będziesz musiał odmówić, a jednocześnie pojawi się w Tobie potrzeba podsunięcia kilkunastu różnych rozwiązań – powstrzymaj się. Oddaj mu odpowiedzialność, jest dorosły.

          Nie staraj się rozwiązywać problemów za pracownika. Zaufaj, że pracownik będzie w stanie poszukać rozwiązania. Chodzi bowiem o budowanie odpowiedzialności.

          Pomocne scenariusze

          Wracając do scenki z Martą i Kasią, testowaliśmy wtedy taki scenariusz reakcji szefowej:

          Pani Kasiu, rozumiem, że ma Pani umówioną wizytę u fryzjera i długo Pani na nią czekała. Równocześnie ma Pani też ustalone ze mną zadania do realizacji, które muszą być zrobione. Jakie wobec tego rozwiązanie Pani proponuje?

          Jeśli prośba pracownika jest incydentalna lub jest sprawą najwyższej wagi, rozsądnie oceniając sytuację, zareagujesz inaczej, zgadzając się i nawet oferując pomoc.

          Jeśli jednak nie chcesz tworzyć precedensów i zgadzając się na prośbę pracownika, naruszysz interesy swoje, szefowskie, firmy, bądź zespołu jako całości, warto, abyś umiał zadawać właściwe pytania, wspierające budowanie odpowiedzialności w ludziach za swoją pracę i postawę fair wobec firmy i szefa.

          Pamiętaj, magiczne pytanie brzmi: „Wychodząc wcześniej nie zrealizujesz swojej pracy (nie będzie kto miał Cię zastąpić). Wobec tego, jakie rozwiązanie proponujesz?

          Jeżeli też zarządzasz zespołem i chcesz na praktycznych przykładach przećwiczyć budowanie odpowiedzialności w zespole, wyznaczanie zadań, trudne rozmowy z pracownikami lub asertywne odmawianie, bez emocji i z poszanowaniem obu stron, zaplanuj swój udział w szkoleniu „Asertywny menedżer”.

          NEWSLETTER

          BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

          Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

            • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

            samotność szefa

            Ostatnio w czasie sesji coachingu z właścicielem dużej firmy transportowej usłyszałam, że dzięki naszemu spotkaniu czuje wielką ulgę. Powiedział, że chyba pierwszy raz, od kiedy zarządza ludźmi, mógł z kimś porozmawiać i podzielić się wszystkim, co dotyczy jego pracy i codziennych wyzwań.

            Podobnie w trakcie szkoleń dla kadry zarządzającej- często słyszę menedżerów mówiących w podsumowaniu szkolenia: „Wielką wartością warsztatów było dla mnie spotkanie innych szefów, wymiana doświadczeń i uświadomienie sobie, że inni mają na co dzień podobne problemy.”

            🎥 Wolisz obejrzeć film na ten temat? Kliknij poniżej na mój kanał na YouTube

            Jakich dylematów doświadcza każdego dnia szef? Musi decydować, jakie decyzje podjąć, z kim porozmawiać o swoich wątpliwościach, lękach, rozterkach. Jeśli awansował i z dnia na dzień stał się szefem dla swoich dotychczasowych kolegów- co robić ze swoimi dotychczasowymi relacjami.

            Są to dylematy każdego niemal szefa i im wyżej jesteś w hierarchii, tym bardziej nieuchronne jest coś, co w literaturze zarządzania określane jest jako „samotność szefa”.

            Wyodrębniam trzy rodzaje „samotności szefa”, z którymi mierzy się lub będzie mierzyć osoba sprawująca kierownicze stanowisko.

            Pierwsza, to samotność decyzyjna.

            samotność szefa

            Szczególnie doświadczyć jej można, będąc właścicielem firmy lub będąc wysoko w hierarchii organizacji. Nawet jeśli masz zaufanych ludzi, których możesz zapytać o zdanie, którzy dzielą się swoimi doświadczeniami, współpracują i są zaangażowani, są takie decyzje (strategiczne, finansowe, personalne), które – mając zgromadzone wszelkie dane – będziesz i tak musiał podjąć sam. W definicję zarządzania wpisane jest podejmowanie decyzji i ponoszenie odpowiedzialności za ich skutki. W pewnym sensie za to ci płacą. Równocześnie możesz się w tym czuć samotny i to jest naturalne. Stojąc w obliczu podjęcia decyzji pamiętaj, że wyborów dokonujesz „do przodu”, a ich trafność analizujesz”do tyłu”. Oznacza to, że zawsze dopiero po czasie będziesz mógł ocenić, czy to, co zdecydowałeś, było dobre. Tak buduje się doświadczenie.

            Kolejny rodzaj samotności, to samotność towarzyska.

            Zdarzyło ci się kiedyś, że twój zespół umówił się na wyjście po pracy, nie zapraszając swojego szefa (czyli ciebie)? Lub, że awansowałeś, zostając kierownikiem swoich dotychczasowych kolegów i raptem wasze relacje zaczęły się zmieniać?

            Samotność towarzyska jest kolejnym zjawiskiem, z jakim na stanowisku menedżerskim prędzej czy później zmierzy się każdy szef. Być może ktoś powie, że można być super szefem i równocześnie dobrym kumplem. Być może można, jednak w pakiecie bierzesz też odpowiedzialność za i ryzyko takiej decyzji.

            Osobiście znam szereg przypadków, gdzie układ szef-kolega prędzej czy później wiązał się z poważnymi nieprzyjemnościami.

            Dystans z zespołem może nie będzie tak bardzo przydatny w czasie, kiedy wszystko jest dobrze, jednak wyobraź sobie, że w pewnym momencie masz zwolnić kogoś, z kim chodziłeś dotychczas na piwo. Lub że masz zastrzeżenia do jakości pracy swojego podwładnego-kumpla i masz przeprowadzić z nim rozmowę korygującą.

            Pamiętaj, że w długim okresie czasu – po pierwsze – zawsze pojawi się rozbieżność interesów i możliwe negatywne emocje. Po drugie taka relacja „kumplowska”, z racji posiadanej przez ciebie władzy, nigdy nie jest równa. I po trzecie – nie chodzi tu tylko o ciebie, ale także o drugą stronę – o jej komfort i godność.

            Samotność szefa = samotność emocjonalna

            samotność szefa

            Ponieważ szef to też  człowiek, jemu także bywa w pracy ciężko i zwyczajnie po ludzku doświadcza on różnych „ludzkich” emocji. Samotność emocjonalną rozumiem tu jako doświadczanie na stanowisku szefa emocji wynikających z tego, że profesjonalny szef nie dzieli się z zespołem swoimi rozterkami, dylematami, planami, podejrzeniami.

            Będąc szefem, regularnie masz w swojej organizacji dostęp do informacji, których nie przekażesz dalej i o których nie możesz rozmawiać z podwładnymi. Samotność emocjonalna to ludzki wymiar samotności szefa, za którym stoi potrzeba rozmowy, podzielenia się dylematami, przysłowiowego spuszczenia powietrza.

            Jak wobec tego radzić sobie z samotnością szefa? Co można robić, aby minimalizować jej skutki?

            Oto kilka przydatnych wskazówek:

            1. Miej po prostu świadomość, że „samotność szefa” istnieje jako pewien standard i norma w pakiecie bycia menedżerem. Im szybciej uznasz swoją „samotność szefa”, tym szybciej będziesz mógł zacząć budować profesjonalne relacje z podwładnymi. I w konsekwencji czuć się w swojej sytuacji pozytywnie.
            2. Buduj relacje na swoim szczeblu zawodowym – z innymi menedżerami, ze swoim przełożonym.
            3. Korzystaj z profesjonalnego wsparcia specjalistów – coacha biznesowego, doradcy, działu HR.
            4. Regularnie się rozwijaj – czytaj, bierz udział w szkoleniach. To nie tylko poszerza wiedzę, ale także bardzo odświeża perspektywę, rozładowuje emocje, wspiera mentalny komfort.
            5. Dbaj o prywatne relacje towarzyskie i rodzinne. To również jeden ze sposobów dbania o swoje potrzeby społeczne.

            Powodzenia i do zobaczenia na kursach menedżerskich w Maleszko.edu. Pozdrawiam.

            NEWSLETTER

            Zapisz się do newslettera i bądź na bieżąco.

            ZYSKAJ Najnowsze artykuły, promocje, informacje o nadchodzących kursach!

              • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

              konflikty w zespole

              W moich spotkaniach i sesjach z menedżerami przewija się dość często temat dotyczący atmosfery w ich zespołach. Część szefów, kierowników i dyrektorów zwraca się do mnie z pytaniem, co robić, gdy wśród pracowników wciąż pojawiają się kłótnie, spory i animozje. Jaka jest rola szefa? Ma reagować czy też zostawiać sprawy nietknięte?

              Jeżeli Ty też zarządzasz zespołem, w którym są konflikty, przyjrzyj się ze mną tematowi, by sprawdzić, na co masz wpływ, jako szef i co warto robić w sytuacjach kłótni i sporów.

              Zatem na początek, odpowiedź na pytanie: Reagować czy nie? – brzmi: reagować. Najgorsze, co może zrobić szef, to uznać, że „to nie moja sprawa” i zastawić rozwój sytuacji samej sobie.

              Pamiętaj jedną żelazną zasadę: Jeśli na coś nie reagujesz, oznacza to, że akceptujesz.

              Oczywiście, przed podjęciem działań warto byś określił sobie cel, jaki chcesz osiągnąć, wkraczając w trudną sytuację. Rzadko rywalizacja w zespole bywa lepsza niż kreatywna współpraca i dobre relacje. Przykładowy cel, który możesz sobie postawić, a który będzie zasadny i dobrze sformułowany może na przykład brzmieć tak: „chcę mieć dobrze współpracujący, życzliwy i koleżeński zespół”.

              Dlaczego warto reagować? Konflikty w zespole mają wpływ na szeroko rozumianą organizację (pracy, firmy, działu), ale także na Ciebie. Pracownicy, kłócąc się, marnują energię na kwestie nie związane bezpośrednio z wykonywaniem swoich obowiązków, a ich uwaga, zamiast skupiać się na zadaniach, rozprasza się na plotkowanie, dokuczanie sobie i inne formy agresji (otwartej i ukrytej).

              Jeśli twój zespół się kłóci, przyjrzyj się z uwagą możliwym przyczynom takiej sytuacji. Warto określić możliwe źródła złej atmosfery w zespole.

              Przyczyn może być kilka:

              • może to być pojedyncza osoba, która swoją energią i postawą wznieca konflikty w zespole (nazywam ją czasem: manipulująca „mąciwoda”)
              • mogą to być niejasno podzielone zadania (kto za o odpowiada)
              • przyczyną może być sam szef, który nie określa jasno wymagań, zasad, standardów
              • mogą to być także niekompetencje poszczególnych osób i zespołu w kwestiach komunikacyjnych

              Co dalej, jeśli już znajdziesz możliwe przyczyny?

              Kwestie personalne a zespół

              Jeżeli sytuacja dotyczy pojedynczej osoby lub kilku osób, które zatruwają atmosferę w zespole, dopuszczają się manipulacji, plotkowania, warto brać temat „na klatkę” i ujawniać to, co się dzieje.

              Jeżeli masz osobę, która przychodzi do pracy i zajmuje się obmawianiem innych za plecami, poświęca dużo energii na opowieści o tym, co dzieje się w zespole, sytuacja wymaga Twojej reakcji. Jeżeli jeszcze dodatkowo dzieje się tak, że ta osoba przychodzi z tymi opowieściami do Ciebie, a Ty dajesz na takie zachowania swój czas i uwagę… to zauważ, że swoim zachowaniem przyzwalasz na to, co ona robi.

              Jako przełożony, to ty wyznaczasz standardy w zespole. Zatem, jeżeli dasz się wciągnąć w plotkowanie i obmawianie, sytuacja będzie eskalowała.

              Dostrzegam też pewną tendencję wśród grupy szefów, którzy z różnych względów rzadko bywają obecni w firmie. Mają oni czasem pokusę wysłuchania plotek, bo w ich przeświadczeniu daje im to wiedzę o tym, co dzieje się wewnątrz ich zespołu. Niezależnie od tego, jak często jesteś obecny w firmie lub jak często rozmawiasz ze swoimi podwładnymi – uważnie i w sposób zrównoważony skupiaj się na relacjach interpersonalnych i osiąganych celach, realizowanych zadaniach i po prostu pracy, do której twoi ludzie są powołani. Jako szef odnajduj wyważone optimum między uwagą na ludzi i zadania, by nie przyczyniać się do dawania nadmiernej uwagi tylko kwestiom personalnym.

              Niejasno podzielone zadania

              Drugą przyczyną konfliktów w zespole może być niejasno podzielona odpowiedzialność za zadania wśród Twoich pracowników. Sprawdź czy za poszczególne zadania nie jest odpowiedzialnych jednocześnie kilka osób lub odwrotnie – czy są zadania, do których nie ma przypisanych odpowiedzialności.

              Temat pojawia się czasem w moich rozmowach z szefami zespołów sprzedażowych. Jeśli mają kłótnie w zespole, przyglądamy się, jak podzielony jest rynek pomiędzy handlowców. Kiedy handlowcy konkurują ze sobą, mają te same obszary sprzedaży lub niejasny podział klientów, do pewnego stopnia może to być mobilizujące, ale dużo częściej zdarza się, że więcej energii i czasu poświęcają oni rywalizacji i konfliktom niż Klientom. Taka sytuacja kończy się wtedy stratami dla firmy i psuciem relacji wewnętrznych i z Klientami.

              Konflikty w zespole a komunikacja

              Szukając przyczyn konfliktów przyjrzyj się również warstwie komunikacji w Twojej firmie.

              Być może utarły się pewne zasady tego, jak rozmawiacie, w jaki sposób się ze sobą komunikujecie. Już sam standard rozmów może bezpośrednio przyczyniać się do eskalowania emocji.

              Tu znowu pamiętaj, że jeśli na coś nie reagujesz, to akceptujesz. I jeśli, na przykład, na spotkaniach zespołów ludzie komunikują się ze sobą podniesionym głosem, z przekleństwami, robią sobie wyrzuty, a ty nic z tym nie robisz, to też ponosisz odpowiedzialność za rezultaty i złą atmosferę.

              W kontekście komunikacji w zespole warto, byś przyjrzał się też temu, jak sam się komunikujesz z innymi. Czy potrafisz rozmawiać z szacunkiem, opanowując emocje i rzeczowo?

              Może bowiem być tak, że to Ty masz do wykonania pracę związaną z poprawą sposobów komunikacji, by w rezultacie ludzie w Twoim zespole mogli uczyć się od Ciebie standardów komunikacji i brać Cię za przykład.

              Jest takie powiedzenie, że „Ryba psuje się od głowy”. Na szkoleniach i w coachingu z kadrą zarządzającą często powtarzam swoją, zmodyfikowaną wersję tego powiedzenia, że „Ryba jest zdrowa od głowy”. Jeśli „uzdrawiasz” komunikację i sposoby zarządzania, okazujesz szacunek, stawiasz granice, pozytywnie wpływasz na swój zespół- modelujesz standardy.

              Od czego możesz zatem zacząć rozwiązywanie konfliktów w zespole?

              Na początek usiądź wygodnie, weź kartkę i długopis i odpowiedz sobie szczerze na niezmiernie istotne pytanie: „W jaki sposób, ja, jako szef, przyczyniam się do obecnej sytuacji w moim zespole?”.

              Zapisz przynajmniej 3 odpowiedzi. A następnie? Działaj.

              Może potrzebne będzie ustalenie nowych standardów, może expose szefa, może indywidualne rozmowy, pakiet szkoleń z komunikacji lub asertywności lub indywidualny coaching. Powodzenia.

              NEWSLETTER

              BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

              Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

              asert

                • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

                Podczas rozmów, jakie mam okazję prowadzić z kadrą menedżerską w czasie moich szkoleń i coachingu, często pojawia się temat komunikacji w organizacji i wyzwań, jakie w tym zakresie stoją przed osobami zarządzającymi. Im bardziej pionowa struktura zarządzania w firmie, tym bardziej komunikacja w firmie między poszczególnymi szczeblami może przypominać „głuchy telefon”.

                Szef średniej wielkości firmy opowiedział mi kiedyś ekstremalny przykład, prezentujący pułapki związane z komunikacją w organizacji.

                Jego firma się rozrastała, a jemu zależało, by zespół był zgrany, pracownicy nie byli dla siebie anonimowi. Postanowił więc, że zorganizuje kolację integracyjną. Zaprosił do siebie swoich kierowników i podzielił się z nimi pomysłem.

                Opowiedział o swoich przemyśleniach, o tym, że gdy firma była mniejsza wszyscy się dobrze znali i że chciałby to podtrzymać także teraz, przy większej ekipie. Zaznaczył, że jest bardzo zadowolony z pracowników i chciałby im to okazać. Na koniec spotkania poprosił kierowników, by przekazali tę informację dalej.

                Po kilku dniach, gdy osoba odpowiedzialna za rezerwację restauracji na imprezę poprosiła menedżerów o przesłanie informacji, ile osób z każdego działu zadeklarowało chęć spotkania, okazało się, że wielu pracowników wymówiło się brakiem czasu i innymi obowiązkami. Szczebel kierowniczy deklarował obecność, ale już ich podwładni byli mało zainteresowani.

                Bardzo mnie to rozczarowało”– opowiadał właściciel firmy – „Chciałem z nimi świętować, a napotkałem niechęć i opór. Zdecydowałem się anulować imprezę.”

                Dopiero po jakimś czasie sytuacja się wyjaśniła”– kontynuował – „w zaskakujący dla mnie sposób”.

                Otóż okazało się, że po pierwszym spotkaniu, na którym szef przedstawił pomysł imprezy, kierownicy przekazali informację dalej, swoim podwładnym, w mniej więcej taki sposób: „Szef robi imprezę, obecność obowiązkowa”, „W piątek po pracy macie być na spotkaniu integracyjnym”. I tak, im niższy szczebel, tym bardziej „surową” wersję dostawali pracownicy. Z zaproszenia szefa wyszło prawie przymusowe zebranie.

                Co Ci to przypomina? Zabawę w głuchy telefon?

                Nic dziwnego, że mało kto chciał się wybrać” – opowiadał mi właściciel firmy.

                Co zawiodło? Komunikacja. Dlatego podczas szkoleń na kwestię komunikacji uczulam kadrę zarządzającą. Warto zwrócić uwagę na to, co przekazujesz swoim podwładnym, w jaki sposób to robisz, na ile jesteś w tym precyzyjny, by to co mówisz, nie zmieniło się w „głuchy telefon”.

                Zarządzanie informacją jest równie ważne, jak zarządzanie budżetem, planowanie czy rekrutacja. Warto docenić wagę zarządzania informacjami w organizacji i zarządzać nią świadomie. Uważnie łączyć intencje szefa (co chcę powiedzieć) z technikami komunikacji (jak to robię).

                Jeśli chcesz udoskonalić swój warsztat menedżerski, poznać najważniejsze pułapki komunikacyjne i nauczyć się skutecznej komunikacji w zarządzaniu, 15 czerwca 2021 r. weź udział w szkoleniu „Menedżer: Skuteczne zarządzanie i wyznaczanie zadań”.

                Dowiesz się o wiele więcej:

                jakie są skuteczne sposoby wyznaczania zadań,

                dokonasz analizy swojej efektywności menedżerskiej,

                spotkasz innych menedżerów, z którymi wymienisz się wiedzą i doświadczeniami.

                Na szkoleniu dzielę się swoim własnym doświadczeniem z zarządzania zespołami handlowymi, biurami obsługi klienta i pracy na stanowisku dyrektor zarządzającej. Teraz zarezerwujesz miejsce w specjalnej cenie!

                NEWSLETTER

                BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

                Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

                  • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

                  reagowanie

                  Jednym z wyzwań menedżerów zarządzających zespołami jest REAGOWANIE na zachowania podwładnych.

                  Reagować? Nie reagować? A jeśli tak, to w jaki sposób, by z jednej strony zadbać o to, czego potrzebujemy, z drugiej o swój wizerunek, z trzeciej jeszcze, o relację i o to, by nie zostać posądzonym o „czepianie się”?

                  Dylematy czy i jak reagować, dotyczyć mogą realizacji zleconych zadań, jakości pracy, terminowości, ale też takich kwestii jak atmosfera w zespole. W trudnych sytuacjach pojawia się pokusa przemilczenia, bierności, udawania, że szef nie wie i nie widzi, co się dzieje.

                  Temat tego, w jaki sposób sygnalizować podwładnym, że szef oczekuje innych zachowań pojawił się ostatnio podczas jednej z sesji coachingowych z Martą – menedżerką, z którą pracujemy nad obszarami pewności siebie w zarządzaniu. Marta jest szefową na Polskę dużej, międzynarodowej firmy z branży spożywczej. Często ma wrażenie, że pracownicy, którzy nie realizują zadań na czas, a jakość ich pracy nie jest zadowalająca, często spędzają swój czas na zajęciach niekoniecznie związanych z pracą.

                  „Pracujemy obecnie hybrydowo, dwa tygodnie z domu, dwa z biura. Będąc w biurze, często słyszę, jak nawet kontaktując się zdalnie z osobami na home-office, pochłaniają ich rozmowy na prywatne tematy, żarty. Obserwuję, że trudno im skupić się na pracy, często też robią sobie przerwy na kawę czy papierosa” – opowiadała.

                  Widzę to wszystko, a jednak nie umiem zebrać się w sobie, by przeprowadzić z nimi na ten temat rozmowę. Gdy zaczynam o tym myśleć dopada mnie mnóstwo wątpliwości. Czy naprawdę widzę to, co widzę? A może przesadzam? Przecież czasy trudne, muszą jakoś rozładowywać stres.. Czy jeśli wezwę kogoś na rozmowę, nie pogorszę sytuacji? Jak zrobię dalej, jeśli pracownik na moje uwagi zareaguje złością lub zaprzeczeniem?

                  Co wobec tego warto robić w sytuacji, gdy nie odpowiada Ci zachowanie podwładnych?

                  Jeśli zarządzasz zespołem i dopadają się podobne wątpliwości, pamiętaj, że przede wszystkim warto reagować. Bo Twój brak reakcji oznacza zgodę i akceptację na określone zachowania. Czyli: jeśli nie reagujesz, to AKCEPTUJESZ.

                  Jeżeli więc oczekujesz pozytywnych zmian w swoim zespole i zależy Ci na budowaniu morale, opanuj obawy, przygotuj się do rozmowy i podejmuj niewygodne tematy. Rozmawiaj z podwładnymi i reaguj.

                  Dodatkowo, szczególnie obecnie, przy pracy zdalnej (w pracy w biurze to także zawsze się sprawdzi najlepiej) – umawiaj się z podwładnymi na wyniki i określone rezultaty.

                  Łatwiej jest rozliczyć ludzi z ustalonych ilości (odebranych telefonów, wystawionych dokumentów, załatwionych maili) niż z efektywnego/nieefektywnego wykorzystania czasu. Jeśli będą realizować przydzielone zadania i wywiązywać się z pracy, będziesz mieć informację, że dobrze zarządzają własnym czasem i skutecznie układają obowiązki, jakie mają do wykonania.


                  Jeśli chcesz nauczyć się, jak rozmawiać z podwładnymi, by robić to z szacunkiem, i równocześnie realizować cele organizacji, zapisz się na profesjonalne i bardzo praktyczne szkolenie „Trudne rozmowy z pracownikami”.

                  Opracowujemy i ćwiczymy uniwersalne scenariusze rozmów z pracownikami. Szkolimy pod okiem trenera z wieloletnią praktyką w zarządzaniu zespołami sprzedaży i obsługi Klienta. Warsztat przeznaczony jest dla menedżerów każdego szczebla, którzy chcą nauczyć się, jak reagować i prowadzić skutecznie i z pewnością siebie trudne rozmowy z pracownikami. Zapraszamy! Najbliższa grupa ONLINE już 9 grudnia.

                   

                  NEWSLETTER

                  BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

                  Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

                    • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

                    Jesteś menedżerem? Zarządzasz zespołem? Zdarza Ci się wchodzić do kuchni, czy palarni i obserwować, jak nagle wokół cichną rozmowy, a Twoi pracownicy między sobą wymieniają znaczące spojrzenia?

                    Gdy pytam szefów zespołów, z czym kojarzy im się zarządzanie, zazwyczaj mówią o wyzwaniach związanych z zarządzaniem ludźmi. Mówią o zasobach organizacji, które mają do dyspozycji: ilości etatów, podwładnych, finansach i budżetach. Rzadko mając świadomość, że informacja w organizacji to także zasób, że wymiana informacji, zarządzanie informacją, przekazywanie informacji i  budowanie świadomej komunikacji to ważne elementy, składające się na sukces menedżera i całej firmy.

                    Jakie właściwości ma obieg informacji w firmie? Informacje lubią się zniekształcać, gubić, tworzyć z niczego, powstawać, dyktowane strachem i obawami.

                    Także, jeśli zarządzasz zespołem, pamiętaj, że Twoi pracownicy mają prawo wiedzieć, co dzieje w organizacji, w której pracują. Już na początku Waszej współpracy warto jasno ustalić, jakie są Wasze wspólne cele, jakie masz wymagania, zasady.

                    Zarządzanie informacją to także komunikacja. Gdy chcesz pracownikowi zwrócić uwagę, jeśli zadanie było wykonane niewłaściwie czy nie na czas. Najgorsze, co szef może zrobić w takiej sytuacji (a co często zdarza się w firmach) to „gromadzenie kwitów” na pracownika, kumulowanie w sobie rozczarowania i negatywnych emocji, aż do czasu zwolnienia, które spada na podwładnego jak grom z jasnego nieba.

                    Gdy słyszę, że firma boryka się z problemami, dużą rotacją pracowników, niezadowoleniem załogi, sprawdzam zawsze, jak działa w organizacji komunikacja. Rozmowy z różnymi osobami i posłuchanie osób na różnych szczeblach w firmie często pokazuje, jak wiele wymaga wyjaśnienia, wyprostowania i jak zawiodło właśnie zarządzanie informacją.

                    W jakich jeszcze kontekstach ma dla szefa znaczenie świadome zarządzanie informacją?

                    Przy chwaleniu pracowników, gdy jesteś zadowolony z ich pracy. Warto, aby Twój pracownik wiedział, za co go cenisz, na co konkretnie zwróciłeś uwagę. Nie poprzestawaj na ogólnikach, wymień konkretne sytuacje, pokaż przykłady, a Twój sposób komunikacji zapracuje na Waszą dobrą współpracę. Z drugiej strony, jeśli tego nie zrobisz, podwładny nie będzie wiedział, jak postrzegasz jego pracę. To nieprawda, że się domyśli. Nie domyśli się, co najwyżej uzna, że szef nie jest zadowolony.

                    Najgorsze dla zaufania w zespole jest jednak ukrywanie przed pracownikami informacji o sytuacji w firmie. Ludzie mają wtedy poczucie (bo szybko czują i domyślają się, że coś się dzieje), że gdzieś poza nimi zapadają ważne zmiany, organizacja podejmuje „tajemnicze decyzje”, a personel nie wie, co będzie dalej.

                    Uruchamia się wtedy, dyktowany strachem i znany z psychologii mechanizm projekcji. O co chodzi? Sprawa jest prosta: w miejsce brakujących informacji ludzie wstawiają swoje domysły, dyktowane strachem, lękiem, obawami.

                    Najczęstsze miejsce takich projekcji to… firmowa kuchnia i okolice ekspresu do kawy. ? Albo firmowa palarnia. Pracownicy z bardziej wybujałą wyobraźnią rzucają domysły, insynuacje… w rezultacie umysły pracowników są karmione wszystkim, co najgorsze.

                    Zatem, jeśli zarządzasz ludźmi i zależy Ci na atmosferze zaufania, pamiętaj, by świadomie dbać o przepływ informacji.

                    Pamiętaj, że lepiej, aby o tym, jak jest, jakie są plany, o co chodzi i co się dzieje w firmie wiedzieli od Ciebie, ich szefa. Wyjaśniaj, tłumacz, otwarcie pytaj, zwracaj uwagę, gdy coś Ci przeszkadza. I naucz się chwalić i dziękować za dobrze wykonaną pracę.

                    NEWSLETTER

                    BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

                    Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

                      • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.