Dlaczego Twoja informacja zwrotna nie działa, nawet gdy dajesz ją regularnie

Musisz powiedzieć pracownikowi że od trzech tygodni spóźnia raporty. Siadasz, otwierasz usta i widzisz jak on się zamyka. Ręce skrzyżowane, wzrok w bok. Problem nie leży w odwadze, tylko w strukturze tego co mówisz.

• Jak tracisz rozmowę w pierwszym zdaniu
• Odwaga bez struktury to atak albo przeprosiny
• Trzy elementy dobrej informacji zwrotnej
• FAQ

Jak tracisz rozmowę w pierwszym zdaniu

Musisz powiedzieć pracownikowi że od trzech tygodni spóźnia raporty. Siadasz, otwierasz usta i mówisz: słuchaj, bo muszę Ci coś powiedzieć.

Widzisz jak on się zamyka. Ręce skrzyżowane, wzrok w bok, defensywa. Właśnie straciłeś rozmowę w pierwszym zdaniu.

To zdanie „muszę Ci coś powiedzieć” uruchamia alarm w głowie drugiej osoby. Człowiek przechodzi w tryb obrony zanim jeszcze usłyszy o co chodzi. Wszystko co powiesz dalej będzie filtrowane przez ten filtr: „atakuje mnie”.

Odwaga bez struktury to atak albo przeprosiny

Większość menedżerów myśli że problem z informacją zwrotną to kwestia odwagi. Że wystarczy się zebrać i powiedzieć. Widzę to na sesjach co tydzień. Menedżer się zbiera, mówi i albo wychodzi na agresora albo na kogoś kto przeprasza za to że w ogóle poruszył temat.

Odwaga bez struktury zamienia informację zwrotną w jedno z dwóch:

Atak: „Masz problem z raportami, musisz się ogarnąć.” Człowiek słyszy: jestem do niczego. Zamyka się, broni, albo kiwa głową i nic nie zmienia.

Przeprosiny: „Słuchaj, nie chcę Cię krytykować, ale może mógłbyś spróbować…” Człowiek słyszy: to nie jest ważne, nie muszę nic zmieniać.

Widzisz różnicę między oceną a faktem? Twój pracownik ją czuje natychmiast.

Trzy elementy dobrej informacji zwrotnej

Dobra informacja zwrotna opiera się na trzech elementach, bez żadnej oceny, bez żadnego „musisz się ogarnąć”.

1. Fakt – co konkretnie się wydarzyło, bez interpretacji. Nie „masz problem z raportami”. Tylko: „trzy ostatnie raporty przyszły po terminie – w poniedziałek, środę i piątek”.

2. Skutek – co ten fakt powoduje dla zespołu, projektu, klienta. „Kiedy raport przychodzi po terminie, zespół planowania nie może zamknąć tygodniowego podsumowania i cały harmonogram się przesuwa.”

3. Pytanie – oddanie piłki pracownikowi. „Co się dzieje że te terminy się przesuwają?” albo „Jak możemy to rozwiązać?”

Fakt, skutek, pytanie. Ta struktura eliminuje ocenę i daje pracownikowi przestrzeń do odpowiedzi zamiast defensywy.

Tę strukturę rozpisaną na konkretne sytuacje – od informacji zwrotnej o wynikach po rozmowy, do których nikt nie siada dobrowolnie – znajdziesz w Instrukcji BHP Menedżera.

Co jeśli pracownik reaguje agresywnie na informację zwrotną opartą na faktach?

Agresja to też forma obrony. Nie wchodź w dyskusję, powiedz: „widzę że to trudny temat, wróćmy do niego jutro”. Daj przestrzeń, ale wróć do tematu następnego dnia – nie odpuszczaj.

Czy informacja zwrotna powinna być zawsze na osobności?

Tak. Korygująca informacja zwrotna nigdy publicznie. Nawet jeśli „wszyscy wiedzą” o problemie. Publiczna informacja zwrotna zamienia rozmowę w upokorzenie i niszczy zaufanie na miesiące.

Jak często dawać informację zwrotną żeby nie przesadzić?

Korygującą informację zwrotną dajesz gdy sytuacja tego wymaga, nie na zapas. Wzmacniającą (pozytywną) – codziennie, przy każdej okazji. Większość menedżerów robi odwrotnie: negatywną daje często, pozytywną prawie nigdy

Twoja informacja zwrotna nie działa nie dlatego że brakuje Ci odwagi. Nie działa, bo brakuje struktury. Fakt, skutek, pytanie – te trzy elementy zamieniają atak lub przeprosiny w rozmowę, z której pracownik wychodzi z jasnym obrazem sytuacji i przestrzenią do zmiany.

[Pobierz Instrukcję BHP Menedżera]