Wpisy

konflikty w zespole

W moich spotkaniach i sesjach z menedżerami przewija się dość często temat dotyczący atmosfery w ich zespołach. Część szefów, kierowników i dyrektorów zwraca się do mnie z pytaniem, co robić, gdy wśród pracowników wciąż pojawiają się kłótnie, spory i animozje. Jaka jest rola szefa? Ma reagować czy też zostawiać sprawy nietknięte?

Jeżeli Ty też zarządzasz zespołem, w którym są konflikty, przyjrzyj się ze mną tematowi, by sprawdzić, na co masz wpływ, jako szef i co warto robić w sytuacjach kłótni i sporów.

Zatem na początek, odpowiedź na pytanie: Reagować czy nie? – brzmi: reagować. Najgorsze, co może zrobić szef, to uznać, że „to nie moja sprawa” i zastawić rozwój sytuacji samej sobie.

Pamiętaj jedną żelazną zasadę: Jeśli na coś nie reagujesz, oznacza to, że akceptujesz.

Oczywiście, przed podjęciem działań warto byś określił sobie cel, jaki chcesz osiągnąć, wkraczając w trudną sytuację. Rzadko rywalizacja w zespole bywa lepsza niż kreatywna współpraca i dobre relacje. Przykładowy cel, który możesz sobie postawić, a który będzie zasadny i dobrze sformułowany może na przykład brzmieć tak: „chcę mieć dobrze współpracujący, życzliwy i koleżeński zespół”.

Dlaczego warto reagować? Konflikty w zespole mają wpływ na szeroko rozumianą organizację (pracy, firmy, działu), ale także na Ciebie. Pracownicy, kłócąc się, marnują energię na kwestie nie związane bezpośrednio z wykonywaniem swoich obowiązków, a ich uwaga, zamiast skupiać się na zadaniach, rozprasza się na plotkowanie, dokuczanie sobie i inne formy agresji (otwartej i ukrytej).

Jeśli twój zespół się kłóci, przyjrzyj się z uwagą możliwym przyczynom takiej sytuacji. Warto określić możliwe źródła złej atmosfery w zespole.

Przyczyn może być kilka:

  • może to być pojedyncza osoba, która swoją energią i postawą wznieca konflikty w zespole (nazywam ją czasem: manipulująca „mąciwoda”)
  • mogą to być niejasno podzielone zadania (kto za o odpowiada)
  • przyczyną może być sam szef, który nie określa jasno wymagań, zasad, standardów
  • mogą to być także niekompetencje poszczególnych osób i zespołu w kwestiach komunikacyjnych

Co dalej, jeśli już znajdziesz możliwe przyczyny?

Kwestie personalne a zespół

Jeżeli sytuacja dotyczy pojedynczej osoby lub kilku osób, które zatruwają atmosferę w zespole, dopuszczają się manipulacji, plotkowania, warto brać temat „na klatkę” i ujawniać to, co się dzieje.

Jeżeli masz osobę, która przychodzi do pracy i zajmuje się obmawianiem innych za plecami, poświęca dużo energii na opowieści o tym, co dzieje się w zespole, sytuacja wymaga Twojej reakcji. Jeżeli jeszcze dodatkowo dzieje się tak, że ta osoba przychodzi z tymi opowieściami do Ciebie, a Ty dajesz na takie zachowania swój czas i uwagę… to zauważ, że swoim zachowaniem przyzwalasz na to, co ona robi.

Jako przełożony, to ty wyznaczasz standardy w zespole. Zatem, jeżeli dasz się wciągnąć w plotkowanie i obmawianie, sytuacja będzie eskalowała.

Dostrzegam też pewną tendencję wśród grupy szefów, którzy z różnych względów rzadko bywają obecni w firmie. Mają oni czasem pokusę wysłuchania plotek, bo w ich przeświadczeniu daje im to wiedzę o tym, co dzieje się wewnątrz ich zespołu. Niezależnie od tego, jak często jesteś obecny w firmie lub jak często rozmawiasz ze swoimi podwładnymi – uważnie i w sposób zrównoważony skupiaj się na relacjach interpersonalnych i osiąganych celach, realizowanych zadaniach i po prostu pracy, do której twoi ludzie są powołani. Jako szef odnajduj wyważone optimum między uwagą na ludzi i zadania, by nie przyczyniać się do dawania nadmiernej uwagi tylko kwestiom personalnym.

Niejasno podzielone zadania

Drugą przyczyną konfliktów w zespole może być niejasno podzielona odpowiedzialność za zadania wśród Twoich pracowników. Sprawdź czy za poszczególne zadania nie jest odpowiedzialnych jednocześnie kilka osób lub odwrotnie – czy są zadania, do których nie ma przypisanych odpowiedzialności.

Temat pojawia się czasem w moich rozmowach z szefami zespołów sprzedażowych. Jeśli mają kłótnie w zespole, przyglądamy się, jak podzielony jest rynek pomiędzy handlowców. Kiedy handlowcy konkurują ze sobą, mają te same obszary sprzedaży lub niejasny podział klientów, do pewnego stopnia może to być mobilizujące, ale dużo częściej zdarza się, że więcej energii i czasu poświęcają oni rywalizacji i konfliktom niż Klientom. Taka sytuacja kończy się wtedy stratami dla firmy i psuciem relacji wewnętrznych i z Klientami.

Konflikty w zespole a komunikacja

Szukając przyczyn konfliktów przyjrzyj się również warstwie komunikacji w Twojej firmie.

Być może utarły się pewne zasady tego, jak rozmawiacie, w jaki sposób się ze sobą komunikujecie. Już sam standard rozmów może bezpośrednio przyczyniać się do eskalowania emocji.

Tu znowu pamiętaj, że jeśli na coś nie reagujesz, to akceptujesz. I jeśli, na przykład, na spotkaniach zespołów ludzie komunikują się ze sobą podniesionym głosem, z przekleństwami, robią sobie wyrzuty, a ty nic z tym nie robisz, to też ponosisz odpowiedzialność za rezultaty i złą atmosferę.

W kontekście komunikacji w zespole warto, byś przyjrzał się też temu, jak sam się komunikujesz z innymi. Czy potrafisz rozmawiać z szacunkiem, opanowując emocje i rzeczowo?

Może bowiem być tak, że to Ty masz do wykonania pracę związaną z poprawą sposobów komunikacji, by w rezultacie ludzie w Twoim zespole mogli uczyć się od Ciebie standardów komunikacji i brać Cię za przykład.

Jest takie powiedzenie, że „Ryba psuje się od głowy”. Na szkoleniach i w coachingu z kadrą zarządzającą często powtarzam swoją, zmodyfikowaną wersję tego powiedzenia, że „Ryba jest zdrowa od głowy”. Jeśli „uzdrawiasz” komunikację i sposoby zarządzania, okazujesz szacunek, stawiasz granice, pozytywnie wpływasz na swój zespół- modelujesz standardy.

Od czego możesz zatem zacząć rozwiązywanie konfliktów w zespole?

Na początek usiądź wygodnie, weź kartkę i długopis i odpowiedz sobie szczerze na niezmiernie istotne pytanie: „W jaki sposób, ja, jako szef, przyczyniam się do obecnej sytuacji w moim zespole?”.

Zapisz przynajmniej 3 odpowiedzi. A następnie? Działaj.

Może potrzebne będzie ustalenie nowych standardów, może expose szefa, może indywidualne rozmowy, pakiet szkoleń z komunikacji lub asertywności lub indywidualny coaching. Powodzenia.

NEWSLETTER

BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

asert

  • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.

Obecna sytuacja utrudnia organizacjom spotkania i komunikację bezpośrednią i sprawia, że jesteśmy dużo częściej w kontakcie zdalnym. Jest to więc nowym, oczywistym wyzwaniem dla wszystkich osób zarządzających i koordynujących pracę innych.

Zarządzanie zdalne wiąże się też bezpośrednio z takimi kwestiami, jak weryfikować i egzekwować wykonanie zleconych zdań, jak reagować w przypadku niedotrzymanych terminów lub niewłaściwie wykonanej pracy, jak rozliczać z czasu pracy.

Ponieważ często są to dyskusyjne i niewygodne tematy, menedżerowie mogą stawać przed dylematem, jak o nich rozmawiać z podwładnymi. Im trudniejszy temat, tym większa pokusa unikania rozmowy bezpośredniej z pracownikiem i konfrontowania się z niewygodnym tematem. W konsekwencji, w tego typu kwestiach menedżer może chcieć kontaktować się z pracownikami lub zespołem mailowo, przez Messengera i innymi kanałami, które pomagają unikać bezpośredniego kontaktu i konfrontacji.

I często wymiana maili, wysyłanie maili do całego zespołu, forma tylko pisana może być komunikacyjnym błędem.

Co więc należy zrobić, by ocenić – pisać czy rozmawiać bezpośrednio?

Sprawdź w takiej sytuacji po pierwsze, dlaczego piszesz. Czy Twoją motywacją jest na przykład zbiorcze przesłanie ważnych informacji, by organizacyjnie zespół lub dana osoba miała wszystko na piśmie? Czy być może Twoją motywacją jest uniknięcie konfrontacji z zespołem w niewygodnym temacie.

Po drugie, przyjrzyj się i bądź na to uważny, czy stosowane przez Ciebie metody i kanały komunikacji są skuteczne.

Wysyłasz maile i nic się nie dzieje? Lub odwrotnie: wysyłasz maile, na które otrzymujesz odpowiedzi, na które odpisujesz i jesteście już po kilkunastu wymianach racji, argumentów i w polemice, która urosła i budzi ogromne emocje? Pracownicy zasypują Cię drobnymi pytaniami na Messengerze, Ty odpowiadasz i niczego w tej korespondencji nie możesz znaleźć? Dodatkowo masz poczucie, że jesteś w ciągłym kontakcie i dużym chaosie komunikacyjnym?

Bez względu na to czy Ty i Twój zespół pracujecie stacjonarnie czy zdalnie, nadal najbardziej skutecznym narzędziem w zarządzaniu jest spotkanie i bezpośrednia rozmowa z pracownikami (na zoomie, teamsach itp.). Zwłaszcza, gdy dotyczy trudnych spraw. Zarządzaj informacją.

Pamiętaj o wyższości rozmowy nad wymianami mailowymi, szczególnie w niewygodnych i budzących emocje tematach.

Gdy ludzie czytają maila czy wiadomość na komunikatorze, wiele rzeczy mogą sobie dopowiedzieć. Kwestie niedopowiedziane czytający może sobie sam zinterpretować, np. co szef myślał, czy był zdenerwowany podczas pisania, czy kwestia, o której pisze była dla niego ważna… Dlatego warto, byś rozmawiał, jeśli zarządzasz zespołem.

I jeszcze jedno: zwołanie spotkania dla zespołu w danym temacie nadaje temu zagadnieniu rangę i ważność.

Czy to oznacza, że w ogóle nie należy pisać maili do podwładnych i zespołu, gdy chcesz im coś zakomunikować? Oczywiście nie. Mail to ważna i porządkująca metoda komunikacji.

Jednak zarządzając, w ważnych i/lub trudnych kwestiach:

  1. Najpierw zorganizuj spotkanie (czasem może mieć ono nazwę: robocze)
  2. Omów ważne dla Ciebie kwestie, bądź przygotowany i zorganizowany.
  3. Wyznacz osobę, która wyśle maila z podsumowaniem (to możesz być także Ty, chociaż zawsze sprawdź, komu możesz to zadanie oddelegować).
  4. Jeżeli zdecydujesz się na wysłanie wyłącznie wiadomości mailowej, sprawdź czy z Twojej strony nie jest to właśnie unikanie konfrontacji z zespołem w trudnym dla Ciebie temacie.

Podsumowując – rozmawiaj, organizuj spotkania, bądź w kontakcie. Buduj swój wizerunek menedżera, który potrafi konfrontować się z trudnymi tematami i ich nie unika, jest w dialogu ze swoimi ludźmi. Ulepszaj komunikację w swojej organizacji. I, co ważne – ucz podwładnych, że warto się komunikować i że jest to możliwe. Powodzenia!

 

NEWSLETTER

BĄDŹ NA BIEŻĄCO I ZYSKAJ:

Najnowsze artykuły, hity cenowe, nadchodzące kursy!

  • Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowych przez MALESZKO.EDU Urszula Maleszko-Grabowska z siedzibą w Warszawie ul. Odkryta 1A oraz na otrzymywanie na podany adres e-mail informacji handlowych. Podanie danych jest dobrowolne. Przysługuje mi prawo dostępu do swoich danych i ich poprawiania.